Coaching, um acompanhamento que não se impôe

Se você não sentir necessidade, você terá a tendência de rejeitar uma proposta de coaching. “Se hoje eu tivesse que dar um conselho a um amigo ou fazer uma proposta de coaching a um de meus colaboradores eu tomaria o cuidado de esclarecer de que se trata, como se desenvolve e o que significa, para evitar que ele se fira a priori com esta prática tão mal conhecida. Na realidade ele pode interpretá-la como uma atribuição de incompetência, quando ao contrário se trata de um investimento feito pela empresa em seus talentos: a despesa em si demonstra que a empresa acredita em seu potencial de desenvolvimento e de seu progresso na organização.”

É sempre mais fácil imaginar um acompanhamento enquadrado em uma tomada de função, parecendo mais “anormal” necessitar de apoio externo em outras circunstâncias. Por outro lado uma intervenção mais tardia permite à pessoa que está sendo acompanhada dominar com vantagem situações delicadas sob sua gestão: ela as conhece, já se confrontou com elas e já testou comportamentos variados...

O essencial a lembrar

Se fazer acompanhar é admitir que se tem limites ... e que eles podem ser reposicionados! O próprio fato de conseguir ler nos olhos de quem lhe estima, o sentimento de admiração pela vitória, encoraja a não fazer “sempre a mesma coisa” mas a ultrapassar o próprio limite.

Os Frutos da Paixão

Muitas empresas sofrem atualmente com um nível de engajamento insuficiente por parte de seus colaboradores, especialmente seus executivos. O trabalho, outrora central na vida das pessoas, parece pouco a pouco ser relegado a um segundo plano, dando lugar à vida em família, ao lazer, aos hobbies...

A correlação entre a desempenho e o desenvolvimento dos talentos/competências é particularmente digno de remarca.  Hewitt estabeleceu uma relação entre a gestão dos talentos e os resultados financeiros. 89% das empresas europeias que apresentam os melhores resultados por ação (“Total Shareholder Return”) tem em comum o dar uma grande importância ao desenvolvimento dos talentos e competências. Esse número se reduz a 36% para as outras empresas.

Os desafios e frutos da paixão: o prazer da aventura

Numerosos são as consultorias que procuram definir os níveis de engajamento dos colaboradores e, sabe-se, desde sempre que propiciar apenas um bom salário está longe de ser o suficiente, um estudo recente realizado por MERCER mostra que o salário vem quase em último lugar para os executivos no que diz respeito a sua motivação.

Essa tentativa por parte das consultorias tradicionalistas é louvável e tem o grande mérito de embasar a elaboração de uma possível abordagem para melhorar o nível de engajamento dos colaboradores. Em contrapartida, se fala ainda muito pouco de uma alavanca que é, no entanto, sem dúvida, a mais potente de todas: A paixão.

O circo oferece um exemplo relevante do lugar da paixão. Que sejam  malabaristas, trapezistas, cavaleiros, equilibristas, acrobatas, palhaços e treinadores de animais, eles se dedicam de corpo e alma ao desenvolvimento de sua arte, para a superação de seus limites.

Na empresa, em quantos colaboradores brilha essa chama sagrada?

Os artistas circenses fazem o que fazem por vocação, seu trabalho dá sentido a sua vida, nenhum deles se imagina fazendo qualquer outra coisa. Questionando os artistas circenses, você constatará que, desde muito jovens, eles sonhavam em fazer acrobacias, em fazer malabarismos... é um sonho de infância que eles realizam todo dia. A diferença entre eles e muitos outros trabalhadores é que eles não trabalham, eles brincam! Utopia, dirão alguns! A esses nós responderemos simplesmente: liberdade!

É o que também estudou o psicólogo americano Mihaly Csikszentmihalyi, autor de “The flow” e que se inscreveu na escola americana de psicologia positiva,  ele estudou centenas de casos em empresas, notando que os que estavam engajados tinham um ponto comum: a paixão, o prazer.

O engajamento em uma atividade, uma ação, não importa qual, requer energia. O nível de energia vai, então, ser determinante na realização do objetivo. A partir deste postulado incontestável, ele definiu duas vaiáveis para qualificar a energia:

  

O nível de energia ou a intensidade, que pode ser comparada à força inicial ou à potência.

A qualidade da energia, que precisa com exatidão o estado de espirito no qual está o individuo. O desafio do engajamento é, então, aumentar o nível de energia. Em regra geral essa liberação de energia se faz sequencialmente seguindo duas estapas:

 1-Enfrentar um desafio, um challenge a emergir, o que pode gerar uma forma de medo, ou criar uma tensão até a obtenção do potencial para atingir a meta. ( de vencer o Dragão)

2-Reencontrar sua vocação, seu talento profundo, aquele que vai gerar o prazer e dar sentido  ( a paixão)

As pessoas descritas por Csikszentmihalyi como estando no FLOW conhecem bem essa articulação Desafio/ Paixão, eles o vivem como uma aventura real, uma aventura humana na qual são heróis, caminham para uma autotranscedência , para alcançar a excelência em sua arte. Experimentando ao mesmo tempo o prazer de viver sua paixão. O FLOW é essa energia que circula intensamente e que faz esquecer o tempo passado. Nós todos, quando crianças, experimentamos essa sensação, esse fenômeno da transcendência no prazer, o tempo parado, um sentimento de bem-estar profundo se instala.  Esse mundo, o mundo do coração, da emoção, um mundo onde o mental, o racional não tem vez, como num sonho.

Os analfabetos do século 21- Alvin Toffler

O poder da gentileza

O discípulo estava realmente interessado em aprender com seu mestre, mas era suficientemente arrogante para acreditar que já sabia bastante. Entre seus amigos, julgava-se constantemente superior, dono de uma razão sempre maior. E o mestre o observava. Ao recebe-lo em seus aposentos, para saber o que desejava, ouviu o discípulo pedir: 

- Mestre, quero que o senhor me transmita seus ensinamentos. 

Sobre a mesa que estava entre eles, havia duas xícaras de chá servidas. E o Mestre, antes de responder ao seu pedido, perguntou:

 - Você quer uma xícara de chá?

E ele respondeu afirmativamente esperando que o Mestre indicasse qual xícara deveria pegar. Mas o Mestre pegou o bule e começou a colocar mais chá em uma das xícaras, o que fez com que o líquido, obviamente, transbordasse e derramasse pelo pires e depois pela mesa, sendo todo desperdiçado. O discípulo, assustado com aquela atitude insana do Mestre, o advertiu:

 - Mestre, a xícara já estava cheia! O senhor está jogando fora todo o chá do bule!

Ao que o Mestre respondeu:

-Assim iria acontecer com você, caso eu lhe transmitisse meus ensinamentos. Vá esvaziar-se de sua arrogância e de tudo aquilo que acredita que já sabe. Somente depois, com espaço para aprender, volte aqui!

Extrato do livro O poder da gentileza de Rosana Braga.

360º : Regulação ≠ Avaliação

"Nossa empresa alterou o conceito de 360º com o objetivo de não mais avaliar, mas de regular as relações internas de uma equipe.  Desta forma a equipe pode se comprometer de maneira sadia e serena."

Quem fala em avaliação 360º normalmente fala em avaliação no sentido inverso, por todos aqueles com quem se trabalha: gerentes, colaboradores, colegas.  Mas o conceito é fluido a ponto de suscitar temores. Alguns denunciam o risco de uma normalização perfeita, com o objetivo de produzir perfis que os recrutadores qualificariam de “lisos” e “polidos”. Outros duvidam da veracidade sob o ponto de vista pessoal, profissional ou mesmo de autoridade da hierarquia.  Isto porque avaliação significa em último lugar sanção e, portanto, risco para o avaliado.

Tais temores se não forem tratados vão descaracterizar o exercício tornando-o propício a adulações ou, ao contrário, a críticas incondicionais.... quer dizer o oposto à confiança e  “falar a verdade” tão necessários a esta prática.

Nossa empresa alterou o conceito de 360º com o objetivo de não mais avaliar, mas de regular as relações internas de uma equipe.  Desta forma a equipe pode se comprometer de maneira sadia e serena.

Este número de nossa newsletter faz parte da problemática de uma equipe de direção, o rumo que propusemos e os resultados obtidos.

“Isto irá, sem duvida, nos fazer mal, mas é necessário!”

Em vista dos comentários da equipe de nosso cliente a respeito da avaliação 360º, o Grupo a requereu e solicitou o nosso acompanhamento. 

Dentro do contexto desta empresa, onde existe um abismo social e um passado recente conflituoso, a equipe em questão sente necessidade de melhor funcionar em conjunto: somente a boa coesão permitira um trabalho sereno com o restante da empresa e do Grupo.

Tranqüilidade a respeito da ambigüidade entre avaliação e regulação

Para atendermos à solicitação de uma avaliação 360º, apesar dos temores existentes, começamos por esclarecer a diferença entre avaliação e regulação da equipe.  Avaliar é situar um indivíduo em relação a uma norma: é necessário para julgar sua evolução na carreira profissional. Regular é ajustar sua forma de trabalhar em conjunto com os outros.

Uma avaliação 360º comporta duplo risco: os resultados podem trazer conseqüências para a carreira da pessoa avaliada, uma vez que os que respondem a avaliação o fazem em função das conseqüências previsíveis de suas respostas, seja para protegê-la seja – mais raramente – para precipitar sua queda.  Alem disto, os resultados são freqüentemente apresentados à pessoa de uma maneira tal que ela é incapaz de identificar o que deve fazer para progredir em função do julgamento que é feito dela. Em razão disto adotamos a avaliação 360º com a finalidade única de regulação.

Do que não se costuma falar: a maneira de assumir o seu papel

Nosso objetivo é, portanto, de visualizar as divergências de percepção: trata-se de poder dizer, por exemplo, a um gerente satisfeito por costumar delegar bastante, que seus colaboradores preferem que ele os auxilie a decidir; ou ao contrário, que a delegação que ele acredita lhes dar não é entendida como real.

Tal troca não é possível se os envolvidos têm o sentimento de estar em perigo, sobre um assunto que cada um entende ser particularmente sensível. A mediação de um apoio simples e o respeito a algumas regras permitiram que isto fosse feito na equipe em questão.

Apoio simples e anônimo

O apoio consiste em uma lista de quinze comportamentos profissionais. Sua característica é que não são nem positivos nem negativos na medida em que poder ser mais ou menos vantajosos. Por exemplo, “informar”:  pode se estimar que um chefe retenha informação ... ou, ao contrário, que ele inunde seus colaboradores com informações inúteis.

Para cada um dos comportamentos, o colaborador deve atribuir um número de +2 a -2 indicando sua expectativa. Os resultados obtidos são apresentados ao chefe sob a forma anônima de uma estrela síntese. 

Esta estrela não se destina a integrar um dossiê de avaliação. Seu caráter não cientifico é desejável em vista do que dela se espera: o importante é a mudança que ela irá promover, com base nas divergências de percepção que evidencia.

O Conselho se faz presente para cada um como forma de esclarecer no momento certo

A pessoa que está tendo suas atividades reguladas recebe sua estrela ... isto é, geralmente, para ela um momento de teste. Uma conversa com o conselho lhe permitirá dividir as suas surpresas (eu não compreendo, na verdade, porque dizem que eu devo me preocupar mais com eles se eu conversei, com cada um, a respeito de sua respectiva carreira”), sua hipóteses (“neste ponto, eles dizem isto, deve ser porque....”)  mas também o que não representa surpresa (“planejar com antecedência ... sim é verdade, eu estou sempre trabalhando em caráter de urgência, nunca consegui trabalhar de outra forma”).  Ele sabe a partir de agora, o que solicitar aos seus colaboradores ou colegas e pode se perguntar o que ele pode ou deseja mudar.

É o comprometimento coletivo que permitira à chefia modificar o dia a dia

A maneira de interpretar difere conforme o objetivo, de regular a relação entre um gerente e seus colaboradores ou entre pares dentro de uma equipe.

Na presença de uma equipe e seu chefe, a estrela identificando as características de cada um é distribuída de forma a permitir que cada um reaja sobre aquilo que o surpreende. A partir disto é nosso papel provocar uma mudança de cada um dos comportamentos que a estrela revela que devem ser alterados por parte dos colaboradores.  Nesta etapa que pode durar 3 horas, convencionamos com o dirigente que ele não tomará a palavra a não ser para apresentar perguntas relacionadas com a compreensão.  Nós temos freqüentemente constatado que os colaboradores são capazes de expressar, ao gerente, o que lhes incomoda, sem agressividade e sem se esquivar.

O gerente, por sua vez, toma consciência da maneira de como sua forma de administrar é percebida, e quais as conseqüências de tal percepção sobre os seus colaboradores.  A partir deste ponto passa a lhe ser possível alterar certas maneiras de ser ou fazer, de maneira individual ou com a ajuda de seus colaboradores....assim como faz admitir que outros não poderiam evoluir.

A nova formula do exercício 360º faz emergir a confiança dentro da equipe.

Colateralmente o princípio inicial é o mesmo : Cada um dos membros da equipe preenche um questionário sobre os outros e depois recebe a estrela que se refere a ele, devendo refletir individualmente com o Conselho sobre aquilo que ele compreende.

Por outro lado, não seria razoável apresentar a estrela ao restante da equipe. Ainda que elas não tenham valor científico, pode ser entendido que quanto mais numerosas as mudanças desejáveis, “menos bom é o elemento”.  Se deve, portanto, evitar a comparação entre os integrantes de uma equipe composta por pessoas que trabalham juntas todos os dias, competindo algumas vezes entre si a respeito de uma ascensão de carreira ou reconhecimento da chefia.

Para evitar isto, começamos a reunião por representar, através de um esquema, a complexidade das relações entre dirigentes, como forma de fazer tomar consciência da importância de uma regulação mutua. Uma segunda etapa consiste em provocar breves encontros pessoais entre os integrantes da equipe, para que possam exprimir uns aos outros as qualidades e defeitos que identificam respectivamente. O grau de confiança que este exercício produz permite em seguida que cada um apresente de maneira serena as duas ou três questões que sua própria estrela lhe traz.

Reforçada por esta experiência, a equipe pode adquirir, de maneira duradoura, a confiança mútua: ela reformulou seu próprio funcionamento ainda que isto fosse considerado um tabu três meses atrás.

360 Competências em destaque

A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas, que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências essenciais dos colaboradores. É uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas.

Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com  Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo.

Tal avaliação é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Este método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com relação às competências desejadas pela empresa.

O resultado final da Avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. 

Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também, da organização.

Os resultados desta avaliação são confidenciais. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, porém não saberá quem o avaliou.

Desta forma, o avaliado utiliza os feedbacks recebidos na avaliação para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança percebidos como essenciais pela empresa em que trabalha.

A implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral dos stakeholders ao redor do funcionário, facilita a identificação de qualidades do colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por exemplo.E após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, 

os indivíduos trabalham melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho 

acima do esperado. Todos ganham muito quando se avaliam os colaboradores desta 

forma.

fonte: www.sobreadministração.com

Coaching, alguém falou em coaching?

“O que resta após o acompanhamento de um ou dois anos durante uma atividade profissional, no momento de assumir uma função ou conduzir um projeto? Isto mudou suas atitudes em determinadas circunstâncias, criou auto-confiança, rompeu certos limites? Você recomendaria esta prática ao seu melhor amigo ou ao colaborador que você acaba de recrutar?" Foi a questões deste tipo, relacionadas diretamente com a pessoa, que seis de nossos clientes, de idades e carreiras profissionais distintas, responderam. Este texto lhe apresenta as condições de sucesso e resultados obtidos a partir do acompanhamento de clientes durante situações únicas. Condição de sucesso: Uma relação de confiança  “Uma relação de confiança intuitu personae é condição sine qua non para um acompanhamento sereno e eficaz que sempre se traduz na possibilidade de duvidar em voz alta.” “Você deve poder apresentar todas as perguntas ao seu coach, podendo demonstrar as suas fraquezas, abordar todas as suas dificuldades, estando absolutamente certo de não ser julgado e que tudo será mantido em absoluto sigilo não sendo repetido ao seu superior nem a qualquer outra pessoa.” O primeiro contato é determinante: no que diz respeito às pessoas intrevistadas, todas apreciaram o fato de não ter “a mão passada na cabeça”. A impertinência é pertinente quando se trata de mostrar ser possível auxiliar alguém a se reposicionar... lhe oferecendo os meios de “manter os pés no chão” . O coach é, portanto, alguém que sabe “deixar à vontade” o que significa o oposto de alguém que dá lições. É um homem (ou uma mulher) de confiança. Assim sendo, ele está à disposição da pessoa a quem acompanha, de maneira aberta quanto ao conteúdo e temas abordados, suprindo as necessidades conforme sua disponibilidade, no mínimo por telefone em casos de urgência. “Ele deve, antes de qualquer coisa, crer em você e na sua capacidade de ser bem sucedido naquilo que você empreender.” Aprender ... a recuar “Aprendi que nunca somos obrigados a reagir no auge das situações; eu sempre reflito alguns instantes antes de tomar uma decisão, principalmente em situações de urgência.” O coach ajuda a adquirir o reflexo de “não afundar”. Em todas as circunstâncias sempre será útil resistir ao impulso, sabendo tomar tempo antes de passar à ação, questionando claramente os aspectos chave (quem são os envolvidos, com devem ser abordados, em qual nível as decisões devem ser tomadas, etc..) avaliando a inter relação de todos os elementos que você dispõe sobre a situação. Aceitar se reposicionar É sabido que não é possível mudar os outros e, menos ainda, um contexto. A única alavanca de que você dispõe é você mesmo! Por outro lado, com certeza a sua própria mudança irá gerar reações e evoluções no comportamento daqueles que estão em contato com você. Para agir sobre você mesmo, as observações e análises exteriores feitas pelo coach serão os principais trunfos e ferramentas. Este trabalho é bem limitado ao campo profissional, mas toca profundamente o íntimo da pessoa, motivo pelo qual é necessária a confiança acima mencionada. O apoio do coach permite ultrapassar um certo número das limitações pessoais. Na realidade, muitas vezes, elas não são nada mais do que restrições inconscientes auto-impostas: à pergunta “o que lhe impede de fazer isto ou aquilo?” Surge a resposta “euh..nada...” que pode ser uma surpresa. A duração e a freqüência se autodeterminam Um certo ritmo se mostra indispensável para que se solidifiquem os métodos abordados, em contato com situações reais quase sempre inéditas. Algumas das pessoas perguntadas se recordam de seus propósitos de “piqures de rappel”e se arrependem de uma parada brutal e frustrante no momento em que os “bons reflexos” começaram a tomar corpo e a gerar resultados. Ao contrário, uma certa rotina surge ao final de um certo tempo, o que varia conforme o caso: é quando você compreende que o acompanhamento deve ser interrompido. Os reflexos administrativos adquiridos “Eu adquiri a capacidade de decidir e fazer decidir no melhor momento e da melhor forma. Administrar não é necessariamente decidir, mas saber quem sabe melhor decidir e determinar o prazo apropriado. Isto implica saber se posicionar como um recurso para auxiliar na tomada de decisão.” “Aprendi a me antecipar, o que quer dizer não suportar as situações após ter avaliado a problemática de maneira hierarquizada, distinguindo as prioridades, o mais importante e o menos importante.” “Aprendi a ser factual, reduzindo ao máximo a avaliação baseada em interpretações.” “Aprendi a assumir riscos e estou convencido de que o maior risco é não assumi-los. É a maneira com que se assume riscos que importa.” “Aprendi a perguntar a mim mesmo sobre o sentido a ser dado a cada uma de minhas ações e decisões, sem que haja a necessidade de explicações.” “Aprendi a pensar sistematicamente ao aspecto da comunicação em todos os projetos. De forma geral, agora atribuo importância à percepção de meus colaboradores assim como à dos meus superiores hierárquicos. A coerência percebida entre o meu discurso, minhas ações e minhas decisões é primordial para a minha credibilidade.” “Aprendi a abordar as negociações sociais com uma abertura de espírito diferente: uma ação intelectual participativa que permite a associação das partes envolvidas sobre um método de trabalho. Após a obtenção de um primeiro acordo, ainda que somente sobre a forma, o respeito mútuo se instaura e permite a abordagem serena do conteúdo.” “Hoje tenho uma equipe ao meu redor: consegui criar um clima de confiança e solidariedade com minha área, podemos conversar entre nós, compartilhar, e como conseqüência é possível modificar as coisas. Cada um desempenha o seu papel ao seu nível.” Use e Abuse “Eu não soube aproveitar: não tinha o reflexo de telefonar no momento em que precisava de ajuda” Seu coach está lá (e é pago) para isso: perturbe-o sem qualquer escrúpulo!” “Eu tinha dúvidas a respeito do lado “psico” atrelado ao acompanhamento. Descobri que, ao contrário, é bastante operacional, o que quer dizer imediatamente útil e aplicável na vida prática.” Acompanhamento que não se impõe Se você não sentir necessidade, você terá a tendência de rejeitar uma proposta de coaching. “Se hoje eu tivesse que dar um conselho a um amigo ou fazer uma proposta de coaching a um de meus colaboradores eu tomaria o cuidado de esclarecer de que se trata, como se desenvolve e o que significa, para evitar que ele se fira a priori sobre esta prática tão mal conhecida. Na realidade ele pode interpretá-la como uma atribuição de incompetência, quando ao contrário se trata de um investimento feito pela empresa sobre os seus talentos: a despesa em si demonstra que a empresa acredita em seu potencial de desenvolvimento e de seu progresso na organização.” “É sempre mais fácil imaginar um acompanhamento enquadrado em uma tomada de função, parecendo mais “anormal” necessitar de apoio externo. Por outro lado uma intervenção mais tardia permite à pessoa que está sendo acompanhada de dominar com vantagem as situações delicadas sob sua gestão: ela as conhece, já se confrontou com elas e já testou comportamentos variados...” O essencial a lembrar “Se fazer acompanhar é admitir que se tem limites ... e que os mesmos podem ser reposicionados!” “O próprio fato de conseguir ler nos olhos de quem lhe estima, o sentimento de admiração pela vitória, encoraja a não fazer “sempre a mesma coisa” mas a ultrapassar o próprio limite”

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